НЕ СЕРІЯ, А МІЛЬЯРДИ КОМБІНАЦІЙ

На початку повномасштабного вторгнення компанія Liberta (м. Дніпро) зупинила виробництво та зосередила ресурси на евакуації працівників та їхніх родин. Уже за кілька тижнів, попри обвал попиту, дефіцит людей і фактично зруйновані ланцюги постачання, частина команди повернулася до роботи.

Сьогодні компанія виробляє дзеркала, душові кабіни, скляні двері та інтер’єрні аксесуари. Продукція бренду представлена в усіх областях України й експортується до країн ЄС. 

В основі бізнес-моделі – не серійний каталог, а індивідуальна конфігурація виробу. Покупець може визначити розмір, конструкцію та додаткові опції, переглянути модель і розрахувати вартість замовлення в цифровому калькуляторі. Компанія наголошує, що власне виробництво дозволяє не встановлювати окрему націнку за нестандартну комплектацію.

Про те, як перетворити індивідуальне замовлення на керований промисловий процес, чому виробнику недостатньо просто придбати нове обладнання та навіщо Liberta потрібен ще один виробничий майданчик біля кордону з ЄС, говоримо з СЕРГІЄМ ТЮТЮНИКОМ, засновником компанії Liberta.

Яке рішення стало для вас найскладнішим після початку повномасштабної війни?

У перші дні ми взагалі не думали про обладнання чи продажі. На підприємстві працювали понад 200 людей, і головним питанням було, як убезпечити їх та їхні родини.

Дніпро перебував між кількома небезпечними напрямками. Ніхто не розумів, як швидко розвиватимуться події, тому виробництво зупинили, а всі ресурси спрямували на евакуацію. Частину людей вивезли на захід України, частину – за кордон. Архіви, документи й найважливіші матеріали також перемістили, виробничі приміщення законсервували.

Приблизно 40% команди тоді виїхало. Багато чоловіків залишилися, частина працівників пішла до війська. 

Через два тижні стало зрозуміло, що просто чекати неможливо. У нас залишалася мережа партнерів у різних регіонах України, і від них почали надходити замовлення. Ми відновили роботу командою з приблизно двадцяти людей, яка забезпечувала виробництво, офісні процеси й логістику. Це була не бізнес-стратегія, а спосіб зберегти компанію та дати людям роботу.

Чому ви не релокували виробництво одразу?

На перший погляд здається, що підприємство можна завантажити у фури й перевезти. Насправді для перевезення нашого обладнання потрібно було б залучити команду механіків для демонтажу та близько 40 вантажівок, а також знайти кілька тисяч квадратних метрів відповідного приміщення.

Нам потрібна не будь-яка стара промислова будівля, а чисте виробниче середовище з рівною промисловою підлогою, необхідною геометрією, енергетичними потужностями й логістикою. На заході України вільних майданчиків такого рівня практично не було: туди одночасно переміщувалася значна частина промисловості зі сходу.

Ми вирішили шукати земельну ділянку та будувати нову фабрику. Цей процес тривав майже півтора року. За цей час виробництво у Дніпрі поступово стабілізувалося, і релокація перестала бути суто питанням безпеки. Вона перетворилася на питання розвитку та виходу на європейський ринок.

Сьогодні переносити чинну фабрику вже немає сенсу. Потрібен другий виробничий майданчик, який не замінить Дніпро, а доповнить його.

Назва Liberta перекладається як «свобода». Як це пов’язано з бізнес-моделлю компанії?

Коли ми починали працювати зі дзеркалами для ванних кімнат, ринок був дуже обмеженим. У магазині покупцеві пропонували кілька моделей у двох-трьох розмірах. Нестандартне замовлення коштувало в рази дорожче й могло виготовлятися місяцями.

Ми вирішили дати людині свободу вибору: вона може визначити дизайн, потрібний розмір із точністю до міліметра, розташування підсвітки й сенсорів, а також додати обігрів, лінзу та інші функції.

Виробництво зазвичай прагне стандартизації: виготовити тисячу однакових деталей значно простіше, ніж тисячу різних. У нас майже кожне замовлення унікальне. Одному клієнтові важливо, щоб край дзеркала збігся зі швом плитки, іншому потрібна конкретна ширина, а третій хоче лінзу з певного боку.

Тому Liberta – це не лише фабрика. Наша основна компетенція полягає в тому, щоб виготовляти індивідуальні вироби промисловим способом без перетворення кожного замовлення на окремий ручний проєкт.

Індивідуальне виробництво традиційно вважається повільним і дорогим. Як ви його масштабуєте?

Завдяки власному програмному забезпеченню. Ми розвиваємо його близько восьми років і кілька разів фактично переписували систему з нуля.

Після того як клієнт обирає параметри виробу, система автоматично формує виробниче завдання. Одне замовлення може поділятися приблизно на 58 окремих операцій, які різні дільниці виконують паралельно або послідовно.

Працівник не вирішує самостійно, що робити далі. Система повідомляє, який матеріал узяти, яку операцію виконати, куди передати деталь і в який строк це зробити. Вона також контролює складські залишки, завантаження обладнання, документи та логістику.

Завдяки цьому індивідуальний виріб можна виготовити за кілька днів. Без автоматизації управління такою кількістю варіантів потребувало б численного адміністративного персоналу, а ризик людських помилок був би надто високим.

Чи не перетворює така модель компанію на заручника складного програмного забезпечення?

Це справді ризик. Автоматизація дорога, потребує постійного розвитку й залежить від якості даних. Неможливо просто купити готову програму й упровадити її у виробництво. Систему мають створювати люди, які розуміють технологію, послідовність операцій, матеріали та реальну поведінку замовника.

Проте ручне управління для нас було б ще більшим ризиком. Ми маємо тисячі товарно-матеріальних позицій і величезну кількість можливих конфігурацій. Утримувати все це в голові або в таблицях неможливо.

Технологічна перевага не є вічною. Якщо перестати вкладатися у систему, конкуренти поступово наздоженуть. Тому програмне забезпечення для нас – не завершений продукт, а постійна інвестиція.

Яку ціну компанія платить за можливість виготовляти продукцію «з коліс»?

Найбільша ціна – складські запаси. Щоб гарантувати дотримання строків, ми повинні мати на складі практично всі матеріали та компоненти. Частина матеріалів постачається за кілька днів, а постачання окремих позицій з Азії може тривати кілька місяців.

Це означає значний обсяг замороженого капіталу. Серійний виробник може скоротити асортимент і працювати з кількома типовими комплектами. Ми не можемо сказати клієнтові, що потрібна йому опція тимчасово недоступна, якщо будуємо бренд навколо свободи вибору.

Друга ціна – складність контролю якості. У нестандартному продукті недостатньо перевірити одну типову модель. Потрібно контролювати кожну конфігурацію та правильність усіх параметрів.

Після 2022 року продажі впали приблизно вчетверо. Як ви завантажували обладнання?

Ми шукали продукт, який можна легко доставляти в різні країни. Дзеркала й душові кабіни складно транспортувати на міжнародні ринки: вони великі, крихкі, а їхня цінність полягає саме в індивідуальному замовленні.

Тому ми розробили колекцію інтер’єрних аксесуарів і вийшли з нею на міжнародні маркетплейси. Для цього в межах кредитної програми «5–7–9%» придбали обладнання для металообробки.

Ця інвестиція дала ширший результат, ніж ми спочатку планували. Виробництво стало значно автономнішим: обробку скла й металу, складання, конструювання та більшість технологічних операцій ми виконуємо самостійно. Закуповуємо переважно базові матеріали.

Саме вертикальна інтеграція дозволила нам вистояти впродовж останніх років. Коли обсяг замовлень невеликий, залежність від кожного зовнішнього підрядника створює додаткові ризики для строків і собівартості.

Ви називаєте автономність головним уроком війни. Але чи не може вона перетворитися на економічно невигідне прагнення все робити самостійно?

Автономність не означає, що компанія повинна відмовитися від партнерів. Вона означає контроль над критичними процесами. Якщо зовнішній підрядник може в будь-який момент змінити пріоритет, зірвати строки або погіршити якість, ключовий процес не можна повністю віддавати назовні. Водночас немає сенсу створювати власний підрозділ, якщо спеціалізований підрядник стабільно виконує певну операцію якісніше й дешевше.

Для себе ми визначили три опори: автономність, автоматизація та оптимізація. Автономність знижує залежність, автоматизація зменшує кількість помилок, а оптимізація запобігає надмірним витратам на реалізацію цих двох принципів.

Наскільки серйозною для виробника є залежність України від імпортної сировини?

Для нашої галузі це одна з фундаментальних проблем. В Україні немає власного масштабного виробництва флоат-скла, тому дзеркальне полотно й значна частина інших матеріалів імпортуються.

Кілька років тому я був залучений до обговорення можливості створення сучасного виробництва флоат-скла в Україні. У країні є пісок, доломіт, сода, вапняк і газ. Але завод такого рівня – це сотні мільйонів доларів, безперервний технологічний цикл і гарантований доступ до сировинної бази.

Проблема була не лише в капіталі. Інвесторові потрібні довгострокові гарантії доступу до родовищ, енергії, землі та логістики. Коли кожен ресурс контролює окремий власник і немає цілісної промислової політики, проєкт стає надто ризикованим.

Для виробників відсутність українського скла означає валютну залежність, складнішу логістику та нестабільність якості сировини. Через дефекти значну частину матеріалу іноді доводиться відбраковувати, що безпосередньо збільшує собівартість готового продукту.

Поговорімо про гравців ринку. Де проходить межа між підприємництвом і недоброчесною конкуренцією?

Малий виробник сам собою не є проблемою. Людина має право працювати у власній майстерні й продавати продукцію.

Проблема починається тоді, коли товар системно продається в магазинах без належної гарантії, сервісу, документів, сплати податків і відповідальності за безпеку. Офіційний виробник утримує штат технологів і конструкторів, систему контролю якості, сервісний центр, склади та обладнання. Через це його продукт може коштувати на 20–30% дорожче.

Для споживача два дзеркала можуть виглядати однаково, але за одним стоїть система гарантії й відповідальності, а за іншим – лише сторінка в соціальній мережі.

Я не прихильник заборон. Потрібні однакові правила: якщо товар продається системно, покупець повинен отримувати підтвердження походження, гарантію, можливість звернутися до продавця та захистити свої права.

Liberta має окремий сервісний центр і систему звернень за номером замовлення, що є практичним проявом відповідальності виробника перед клієнтом. 

Китайські виробники вже пропонують дешеві дзеркала з підсвіткою та додатковими функціями. Чи становить це загрозу для вітчизняного виробника?

У сегменті стандартних продуктів конкурувати з великими китайськими виробниками лише за рахунок ціни майже неможливо. Якщо покупцеві підходить готове дзеркало фіксованого розміру, імпорт може бути дуже привабливим.

Наша перевага – інша. Ми працюємо там, де виріб має точно відповідати конкретному простору й задуму дизайнера. Імпортер не може привезти на склад тисячі комбінацій розмірів, конструкцій та опцій.

Втім, було б небезпечно вважати цю перевагу гарантованою назавжди. Великий конкурент може придбати обладнання та найняти програмістів. Тому бар’єром має бути не лише конфігуратор на сайті, а вся система: виробничі алгоритми, дані, логістика, контроль якості, сервіс і швидкість виконання замовлень.

Конкуренції ми не боїмося. Вона змушує розвивати продукт. Але конкурувати потрібно в однакових правових і податкових умовах.

Які державні рішення сьогодні найбільше потрібні українським виробникам?

Передусім потрібна допомога з виходом на міжнародні ринки. В Україні багато виробників, які мають що показати, але вони не знають, як представити свою продукцію на галузевій виставці в Мілані, Франкфурті чи Парижі. Для малих і середніх підприємств участь, логістика та підготовка стенда коштують надто дорого.

Держава могла б формувати спільні національні павільйони, допомагати із сертифікацією, оформленням експортних документів, підготовкою маркетингових матеріалів та пошуком партнерів. Це не благодійність: експорт приносить країні валютну виручку, податки й робочі місця.

Другий напрям – фінансування модернізації. Програма «5–7–9%» стала для нас дієвим інструментом, але для великих виробничих проєктів потрібні довші гроші, страхування воєнних ризиків і можливість отримувати кредити з урахуванням експортного потенціалу.

Третє – передбачуваність. Бізнес здатний пристосуватися до складних правил, якщо вони зрозумілі й однакові. Найгірше – коли рішення змінюються без пояснення, блокується реєстрація податкових накладних або компанія витрачає ресурси не на виробництво, а на подолання адміністративних перешкод.

Іноді найкраща підтримка держави полягає не у пільгах, а в тому, щоб не створювати бізнесу додаткових проблем.

Який головний управлінський висновок ви зробили за роки війни?

Стійкість не можна створити після початку кризи. Її потрібно закладати заздалегідь.

Компанія повинна знати, які процеси для неї критичні, де вона залежить від однієї людини, одного постачальника, одного банку або конкретної одиниці обладнання. Потрібні резервні сценарії, дані, стандартизовані операції та можливість швидко перебудовувати виробництво.

Автоматизація не замінює людей. Вона звільняє їх від рутинних рішень і зменшує ціну помилки. Автономність не означає ізоляцію. Вона дає можливість обирати партнерів, а не залежати від них. Оптимізація не означає скорочувати все підряд – вона означає спрямовувати ресурси саме туди, де вони створюють стійкість і конкурентну перевагу.

Ми не можемо передбачити всі майбутні кризи. Але можемо побудувати систему, яка не зупиняється після першого удару. Для виробничої компанії це сьогодні важливіше за будь-який короткостроковий рекорд продажів.

 #Liberta #Виробництво #Автоматизація #Промисловість #Експорт #Інновації #Україна